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El Gerente General de la empresa familiar

En mi trabajo como consultor he visto que las empresas familiares dirigidas por gerentes profesionales no familiares logran mejores resultados que las que son dirigidas por gerentes familiares. Una explicación técnica es que la propiedad familiar separada de la gestión profesional se aleja de los conflictos inherentes al hecho de ser familiar. El gerente general con una junta directiva profesional, y una estructura de compensación adecuada, debería tener la perspectiva a largo plazo.

El tema de incorporar gerentes externos a la empresa familiar tiene que ver con la supervivencia de la empresa. Así de contundente. Si una empresa quiere sobrevivir a la despiadada competencia tiene que ser dirigida y administrada de la manera más profesional posible, sin ningún tipo de privilegio que socave la competitividad. Esto se aplica tanto para empresas familiares como no familiares. Sin embargo, esto que a simple vista parece fácil y de sentido común, se complica en el caso de las empresas familiares. Sus dueños, por lo general, se concentran en la administración y olvidan los límites entre la empresa, la familia y la propiedad.

Por eso es común observar a la empresa familiar en esta encrucijada: El gerente familiar -a veces fundador(a)- se debe retirar. En el caso del fundador, llega el momento en que simplemente está cansado. En otros casos, el gerente es incapaz, o mantiene malas relaciones familiares. Supongamos además que no hay un sucesor adecuado, o simplemente que la familia ha decidido, por razones de convivencia, no estar al mando de la empresa. Entonces, se decide conseguir un gerente externo.

Este caso de la vida real le ilustrará lo complicado del tema. El gerente familiar de la empresa -hijo del fundador- causó una situación de iliquidez, ya que las decisiones de gasto e inversión eran tomadas de prisa. Además, no había una junta directiva profesional que ayudara en la toma de decisiones. No ejercía su rol. Cuando los resultados de la empresa se revelaron, los accionistas se sorprendieron con las malas cifras. Se optó enseguida por un cambio en la gerencia.

La familia consideró diferentes parientes para el cargo, pero no encontró al sucesor apropiado, y después de mucha búsqueda, tras un riguroso proceso de selección, contrató a un gerente externo, pero la familia siguió con los ‘hilos del poder’. No pasaba un solo día sin que los familiares llamaran a solicitar información o a preguntar cómo iban las cosas. ‘Si esta empresa es nuestra, no puede ser de otra manera’ afirmaba una de las socias, hija del fundador.

Los empleados, fieles a la familia, hablaban con ellos, y aprovechaban para criticar la labor del nuevo gerente porque ‘todo tiempo pasado fue mejor’; y ‘¿qué mejor oportunidad para informarles ya que preguntan?’. El nuevo gerente, además, encontró que los resultados de las decisiones del antiguo gerente familiar se empezaron a ver durante su gestión, ya que los efectos de las decisiones que se toman en un período se aprecian en los siguientes. Adicionalmente, la junta directiva del nuevo gerente todavía estaba conformada solo por familiares, incluido el antiguo gerente. La situación del nuevo gerente general no era ideal y la familia tampoco estaba a gusto con él, por lo que al cabo de unos meses, el nuevo gerente presentó su renuncia a la empresa. La empresa sigue el día de hoy entrampada en la discusión sobre quién se debe hacer cargo de la gerencia general, y mientras tanto se siguen perdiendo oportunidades y las amenazas competitivas siguen creciendo.

Para minimizar estas situaciones difíciles y mejorar las relaciones entre la familia y los gerentes externos, tome en cuenta las siguientes recomendaciones:

  • Un gerente general externo puede ser un puente importante, mientras los miembros de la familia se preparan. Además, puede ser el maestro de la próxima generación.
  • Un gerente externo capaz es fuente de ideas frescas. Una forma de traer el talento que hace falta.
  • Hay que contratar personas más preparadas y con talentos complementarios a los suyos.
  • Describa claramente los objetivos y las responsabilidades específicas del cargo.
  • Consideren paquetes atractivos de compensación. Miren el mercado y propongan remuneraciones variables de mediano y largo plazos.
  • Si resuelven que la familia se retirará, retírense. No deambulen por las oficinas como auditores.
  • Integren una junta directiva profesional con miembros externos que permita dirigir y monitorear adecuada y objetivamente el trabajo del gerente general.
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Resumen
En mi trabajo como consultor he visto que las empresas familiares dirigidas por gerentes profesionales no familiares logran mejores resultados que las que son dirigidas por gerentes familiares. Una explicación técnica es que la propiedad familiar separada de la gestión profesional se aleja de los conflictos inherentes al hecho de ser familiar…

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