¿Qué necesita Guatemala para ser emprendedora?

¿Por qué debería usted leer este artículo? Recientemente tuve la bendición de ser aceptado al Massachussetts Institute of Technology (MIT) en Estados Unidos al programa mundial de emprendimiento. Reflexioné con líderes de 35 naciones qué ha funcionado y qué no ha funcionado en el mundo. Comparto hoy con usted mis conclusiones esperando que juntos podamos construir un país que genere trabajo, prosperidad y desarrollo.

Un país que crece económicamente agregando valor no es producto de la casualidad ni de la improvisación. Es consecuencia de siete elementos que existen en un “ecosistema” orientado al emprendimiento. Veamos los elementos y analicemos juntos dónde está nuestro país en cada uno. Los tres primeros componentes han demostrado ser los más importantes para promover el emprendimiento.

Cultura emprendedora. ¿Cómo es la cultura del país? Cuando definimos cultura estamos hablando de símbolos, de valores, de contenido de comunicación, liderazgo, de lo que se premia y lo que se castiga. ¿Existen en el país estatuas de empresarios exitosos? ¿Se habla positivamente de los empresarios? ¿Es un valor positivo ser emprendedor? ¿Se premia a aquel que emprende y funda una empresa? ¿Se fomenta que los líderes sean empresarios y emprendedores?

Emprendedores. Acá hablamos de masa crítica de emprendedores en el país. ¿Hay mucho o hay pocos? ¿Se conocen entre sí? ¿Se apoyan entre sí? ¿Invierten en su formación? ¿Es el emprendimiento un estilo de vida deseable para la población en general?

Gobierno. ¿Cómo es el gobierno y sus políticas? ¿Premian al empresario o lo castigan? ¿Se fomenta una cultura meritocrática y el gobierno es facilitador en lugar de asignador de recursos? ¿Se administra correctamente la justicia? ¿Se vela por la seguridad ciudadana y empresarial? ¿Hay una inversión pública en el desarrollo de infraestructura pública? ¿Existe armonía entre el empresario y el gobierno o es una pugna constante? ¿Participa el empresariado activamente en la definición de políticas públicas?

Demanda. ¿Cómo es el mercado del país? ¿Los consumidores son sofisticados, exigiendo calidad y se informan o son compradores únicamente por precio? ¿Cómo es el poder adquisitivo del consumidor? ¿Es fácil llegar al consumidor o es complejo y costoso? ¿Se identifican consumidores unificados o están fragmentados? El mercado interno es usualmente el primero donde los emprendedores prueban sus productos o servicios.

Invención. ¿Es innovador el país? Recuerde que la innovación es la creatividad rentable. No es inventar por inventar. ¿Cuántas patentes se registran en el año? ¿Cuántas empresas innovadoras se registran en el año? ¿Cuántas personas con grado doctoral se gradúan por año (pista: en Guatemala son 10 y en México más de 3,500)? ¿Cuánto se invierte en investigación y desarrollo? ¿Cuánta producción de innovaciones tienen las universidades?

Fondos. ¿Cómo se puede financiar el nuevo negocio? ¿Existen grupos de inversionistas ángel? ¿Hay incubadoras de negocios? ¿Se tienen mercados sólidos de capitales? ¿Se tienen capitalistas profesionales y fondos profesionales de inversión? ¿Existe una cultura de ahorro y de inversión?

Infraestructura. ¿Se cuenta con sistemas de comunicación eficientes? ¿Existen medios de transporte eficientes y efectivos? ¿Existe acceso a información secundaria relevante? ¿Existen centros de investigación o incubadoras de negocios?

Este artículo es el primero de una serie donde analizaremos recomendaciones para promover el emprendimiento regional, que es mi propósito personal de vida. ¿Cómo evaluaría su empresa y su capacidad de emprendimiento? ¿Cómo evaluaría a Guatemala? Este es un trabajo de todos, no de algunos pocos.

Podemos cambiar Guatemala en menos de 50 años. Es un hecho. Sin embargo, debemos empezar hoy. La semana pasada iniciamos reflexionando sobre un ecosistema que fomenta el desarrollo económico por medio del emprendimiento. Los siete ingredientes: cultura emprendedora, emprendedores, gobierno, demanda, invención, fondos e infraestructura. Hoy nos haremos la pregunta “¿Cómo cambiar una cultura?”

Para poder aproximarnos a una recomendación, definamos cultura. Según el más reciente estudio mundial sobre cultura, GLOBE, la cultura es la combinación de “motivos compartidos, valores, creencias, identidades e interpretaciones o significados de eventos importantes que resultan de experiencias comunes de miembros de colectivos que son transmitidos por generaciones” (House, et. al, 2004).

Para analizar nuestra cultura, basta contar cuántas estatuas hacemos honrando a personajes bélicos (que no nos extrañe entonces que seamos violentos), cómo hablamos de la “hora chapina” para justificar la impuntualidad, de frases de negociación perder-perder como “ni usted ni yo”, de frases derrotistas como “aquì, jalando la carreta”, o de pensar que es normal que cuando pasa por su vehículo y hay tráfico afirme “seguro mataron a alguien por allí”. Hacemos chistes de que se podría armar un gabinete gubernamental desde el sector 12 de prisión y criticamos al gobierno de turno quizá sin haber leído el plan de gobierno antes de votar (si es que votamos en lugar de irnos de viaje en ese fin de semana). ¿Cómo cambiar la cultura?

Esta pregunta me llevará más de una columna contestarla. Sin embargo, hoy empezaremos analizando aspectos culturales para profundizar posteriormente en cambios posibles. Hace algunos meses en esta columna analicé el caso de Singapur, que en menos de una generación cambió de ser un país en desarrollo a uno de primer mundo. Un país donde los líderes del gobierno ganan en base a indicadores clave de desempeño (KPI’s) y tienen bonos variables. No es en vano que Harvard escribió un caso titulado “Singapur, S.A.” por su similitud a una empresa de alto desempeño. Primera lección: un plan concreto bien ejecutado permite cambiar una cultura.

¿Ha cruzado alguna vez una calle en Estados Unidos? ¿Ha manejado un automóvil en Estados Unidos? Cuando un guatemalteco común y corriente pisa territorio americano, automáticamente se transforma en un ciudadano ejemplar, que cruza las calles por las esquinas, que respeta los peatones y los límites de velocidad y que maneja con extremos cuidados. ¿Porqué? Si usted inflinge la ley, paga caro las consecuencias. Adicionalmente, observa que todas las personas actúan de esa forma. Segunda lección: el cumplimiento de las normas y el ejemplo colectivo generan una cultura.

Hemos adoptado palabras, valores, motivos, experiencias, creencias e interpretaciones a eventos que compartimos de generación a generación. Nuestra cultura es producto de los líderes que elegimos, de los personajes que exaltamos y aquello que castigamos. ¿Se premian los empresarios en nuestro país? ¿Nos alegramos del éxito ajeno o simplemente envidiamos silenciosamente? ¿Nos reímos cuando hacen chistes de los “cangrejos chapines” que son aquellos que se botan los unos a los otros? ¿Cómo hablamos de nuestro país en el extranjero? Tercera lección: somos producto de nuestras palabras y del contenido de nuesta comunicación.

¿Qué hizo Estados Unidos al invadir Irak? Derribar las estatuas del antiguo régimen. Las estatuas derribadas significaban acabar con los símbolos de la antigua cultura. ¿Cuántas estatuas hay en Guatemala que exalten artistas famosos? Es triste ver que nuestro Premio Nobel Miguel Ángel Asturias ha perdido las hojas de su estatua, robadas. ¿A quiénes les hacemos estatuas? ¿Qué valores resaltamos con ello? Cuarta lección: nuestros símbolos visibles marcan nuestra cultura.

La siguiente semana exploraremos los modelos de cambio cultural que sugieren diversos autores. ¿Qué está haciendo por modelar nuestra cultura? Todos somos Guatemala. Yo soy Guatemala. ¿Cómo representa usted a Guatemala?

¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

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Resumen
¿Por qué debería usted leer este artículo? Recientemente tuve la bendición de ser aceptado al Massachussetts Institute of Technology (MIT) en Estados Unidos al programa mundial de emprendimiento. Reflexioné con líderes de 35 naciones qué ha funcionado y qué no ha funcionado en el mundo.
Fotografía por
www.emprendeu.com

Nacidos para volar

El vuelo de conexión de mi último viaje llegó justo a tiempo al aeropuerto de destino. El avión que había llegado desde Guatemala a Panamá seguiría el trayecto hacia algún país de Sudamérica. El capitán anunció que permaneceríamos unos minutos más en la pista, mientras nos asignaban una de las puertas de la terminal. Al llegar, observé cómo todo un equipo en tierra se preparaba para inspeccionar el avión y efectuar los protocolos de seguridad.

Por la ventana del otro lado del avión, podía contemplar diferentes áreas del aeropuerto, donde varias aeronaves se encontraban parcialmente desarmadas, seguramente por mantenimiento preventivo o correctivo. Todo transcurría normalmente en tierra y se escuchaban las turbinas a máxima potencia de los aviones que despegaban con rumbo a diversos destinos. Entonces, reflexioné, ambos aviones, los que estaban en tierra y los que estaban en el aire, desempeñaban una actividad, pero los que volaban eran los únicos que en realidad estaban cumpliendo su propósito. Los demás se preparaban para cumplirlo.

¿Cuánto tiempo dedicamos a cumplir con una actividad y cuánto tiempo dedicamos a vivir nuestro propósito?

A veces, la vida te regalará tiempo para estar en “el hangar”, donde te prepararás y aprenderás; tendrás un periodo para dedicarte a atender aquello que necesita ajustes. Serán momentos cuando talvez cuestionarás la idea de volver a volar, al ver a otras personas cumpliendo una actividad y pensarás: “Es posible que realmente existan pocas personas destinadas a volar, ¿seré una de ellas?”

En otras ocasiones, estarás volando, cumpliendo tu propósito y alcanzando tus sueños. Te aseguro que disfrutarás de ese tiempo, sentirás la libertad y gozarás al amar lo que haces. Poco a poco, empezarás a notar la diferencia entre un estado y el otro. Te sentirás más cómodo extendiendo tus alas, dejándote llevar por el viento, dirigiendo tu esfuerzo hacia el destino que te has establecido como meta. En ese momento, dejarás de tener miedo a la inmensidad frente a tus ojos y a la posibilidad de escoger tu ruta.

Nacimos para volar, para emprender; nacimos para alcanzar grandes y nobles propósitos. ¿Estás en el hangar… o estás volando? 

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¿Cuánto tiempo dedicamos a cumplir con una actividad y cuánto tiempo dedicamos a vivir nuestro propósito? Nacimos para volar, para emprender; nacimos para alcanzar grandes y nobles propósitos. ¿Estás en el hangar… o estás volando?

Ruta crítica de nuevas empresas (II)

Ruta crítica de nuevas empresas (I)

¿Cuáles son las etapas críticas en las nuevas empresas? Hasta el momento y en la primera columna reflexionamos sobre los primeros seis años.

Recordemos lo importante en los primeros tres años:

  • Primeros meses. La palabra es consolidación. Analice lo que dio resultados y lo que no resultó. Enfóquese en lo que funciona. Evalúe si lo que no funciona debe corregirlo o eliminarlo de su negocio.
     
  • Primer año. Refine sus controles. Establezca un fondo de emergencia para su negocio. Analice dónde podría cortar gastos superfluos y cómo consolidar y mejorar los ingresos.
     
  • Primeros tres años. En esta etapa usted deberá realizar una pausa en el camino y evaluar seriamente el negocio. ¿Qué ha sido exitoso? ¿Qué ha fracasado de acuerdo a lo planeado? ¿Cómo debería ser el futuro? Este es un tiempo para planificar hacia delante.

¿Qué pasa luego de los tres primeros años?

Seis a 10 años luego de apertura. En este momento su negocio debería funcionar casi automáticamente. Su presencia podría no ser indispensable para el adecuado manejo del negocio. Piense en expansión geográfica o en nuevos productos o mercados, o en estrategias de salida y planes de sucesión. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Si usted puede estar de viaje por tres meses sin comunicarse y el negocio puede seguir su camino, usted ha llegado a este punto. El negocio cuenta con un sólido equipo ejecutivo o un sistema robusto y planes concretos de trabajo. ¿En qué me enfoco?  Una segunda planificación estratégica se recomienda. El objetivo, sin embargo, es un poco diferente. En este momento usted podría decidir si diversifica, geográficamente, por productos o por líneas. Su negocio tendrá el capital para invertir en otras oportunidades sin verse perjudicado.

Lo que suelen olvidar los emprendimientos latinoamericanos. Las etapas que hemos descrito anteriormente podrían parecerle de “libro de texto” o relativamente simplistas. Usted tiene razón. Lo que resta anotar, por lo tanto, es lo que realmente sucede en las empresas regionales. Los cinco errores típicos de las empresas latinoamericanas son:

  • Estrategias erráticas. Pocas empresas cuentan con planes estratégicos claros. Por lo tanto, es común observar comportamientos erráticos, cambiantes, en la estrategia de las empresas.
  • Empresas familiares sin estructura. Es común identificar empresas con dos o más miembros familiares que no han diseñado la carta magna familiar o una junta directiva profesional.
  • Emprendedor fundador no preparado. Es común observar emprendedores que han quebrado negocios por no buscar consejo profesional o no han integrado equipos profesionales de trabajo.
  • Falta de controles. Es común que las empresas nuevas quiebren por robos o por problemas de flujo de caja. Esto sin duda obedece a falta de controles.
  • Iliquidez. Cuando se inicia el negocio suele estimarse un escenario optimista pero no uno pesimista que considere gastos recurrentes, imprevistos y fechas prolongadas en los pagos de los clientes. El flujo de efectivo y la iliquidez asociada es una causa de fracaso de nuevos negocios.

¿Desea que su negocio prospere y permanezca por largo tiempo? Observe los puntos críticos dentro de la ruta de emprendimiento y supere los errores típicos. Nuestra región necesita de más y mejores empresas para desarrollar. ¿Está usted colaborando a la causa?

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¿Cuáles son las etapas críticas en las nuevas empresas? Hasta el momento y en la primera columna reflexionamos sobre los primeros seis años. Seis a 10 años luego de apertura. En este momento su negocio debería funcionar casi automáticamente. Su presencia podría no ser indispensable para el adecuado manejo del negocio. Piense en expansión geográfica o en nuevos productos o mercados…

Ruta crítica de nuevas empresas (I)

¿Cuáles son los puntos clave para los que debo prepararme en mi nueva empresa?

Para planificar el éxito de un negocio, la pregunta que se hará frecuentemente es “¿Cuántos años le doy a mi negocio para saber si es rentable?” o “¿En qué debo enfocarme en la medida que pasa el tiempo con mi negocio?” Para contestar a esta pregunta, usaremos como base el trabajo hecho por Nichole Torres de la revista Entrepreneur.

Seis meses luego de iniciar

Los primeros seis meses del negocio tienden a ser erráticos, pues es la primera vez que se validan los supuestos del plan de negocios. Al cabo de seis meses, usted debería iniciar con la documentación de procesos, así como la definición de quiénes son sus clientes, lo que la empresa hace y no hace y cómo vencer a la competencia. En otras palabras, la parte operativa del negocio debería estar caminando fluidamente.

Adicionalmente, usted habrá validado si su modelo de negocio funciona. Es normal en este primer período hacer un cambio en la estrategia inicial o refinar los supuestos. ¿Cómo sé si estoy en este punto?  Su negocio empieza a tener recurrencia en las compras y sus productos o servicios son cada vez más consistentes, ofreciendo una calidad uniforme en la mayor parte de los casos. ¿En qué me enfoco? La palabra es consolidación. Analice lo que funciona y no funciona. Enfóquese en lo que funciona. Evalúe si lo que no funciona debe corregirlo o eliminarlo de su negocio.

Un año a 18 meses luego de iniciar

Al cabo de este tiempo, la mayoría de negocios que han sobrevivido alcanzarán rentabilidad en este punto. Como mínimo, el negocio deberá estar en punto de equilibrio. En este momento usted debería estar en control de las operaciones de su negocio y sabrá identificar los puntos clave en donde puede mejorar la rentabilidad del mismo. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Usted podrá evaluar su estado de pérdidas y ganancias y se dará cuenta que su empresa arroja números positivos. Otra forma de verlo es cuando lo que cobre a un cliente es menor que lo que costó obtener ese cliente.  ¿En qué me enfoco? Refine sus controles. Establezca un fondo de emergencia para su negocio. Analice dónde podría cortar gastos superfluos y cómo consolidar y mejorar los ingresos.

Tres a cinco años luego de iniciar

Para este momento usted deberá ser más efectivo y eficiente en generar clientes. Usted deberá estar continuamente mejorando lo que hace y ahora es importante evaluar sus planes estratégicos de crecimiento. Usted podrá preguntarse en este tiempo cómo vencer o evadir a la competencia y cómo aumentar la escala de su negocio. Este punto suele ser crítico pues es fácil estancarse y permanecer en la zona de comodidad. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Existe una alta recurrencia en las compras de clientes. Se encuentra con que sus clientes le buscan periódicamente. Sus flujos de ingresos son relativamente estables y puede planificar con mayor precisión sus ventas del mes y año. ¿En qué me enfoco? En esta etapa usted deberá realizar una pausa en el camino y evaluar seriamente el negocio. ¿Qué ha tenido éxito? ¿Qué no ha sido exitoso? ¿Cómo debería ser el futuro? Este es un tiempo para planificar hacia delante.

En la próxima entrega, ¿Qué ocurre de los 6 a los 10 años? ¿Hay patrones comunes en Latinoamérica?

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Para planificar el éxito de un negocio, la pregunta que se hará frecuentemente es “¿Cuántos años le doy a mi negocio para saber si es rentable?” o “¿En qué debo enfocarme en la medida que pasa el tiempo con mi negocio?” Para contestar a esta pregunta, usaremos como base el trabajo hecho por Nichole Torres de la revista Entrepreneur…

¿Por qué caen los grandes? (Parte II)

Leer ¿Por qué caen los grandes? (Parte I) en: http://bit.ly/1SkIOlr

Un tema que siempre es relevante es la conducta humana, los aspectos que varían con el tiempo y aquellos que permanecen. ¿Ha notado recientemente casos de líderes exitosos que lo pierden todo por conductas autodestructivas? ¿Por qué sucede tan frecuente? Existen incontables ejemplos de personas que son ascendidas a una posición de liderazgo y se sabotean: gerentes, empresarios, religiosos, políticos, académicos, artistas.

Manfred F.R. Kets de Vries encontró en sus diversos estudios de casos al menos tres causas comunes a comportamientos autodestructivos: isolación de la realidad, transferencia de los seguidores y miedo al éxito. Analicemos a continuación.

Isolación de la realidad. Es normal que cuando usted asume una posición de liderazgo, le digan cosas como “hay que marcar distancias”. Culturalmente hablando, Latinoamérica suele tener una distancia de poder muy marcada (brecha entre líder y seguidor o jefe y subordinado), lo cual acentúa esta prescripción. Al hacerlo, los líderes naturalmente empiezan a perder contacto con la realidad: esa información de primera mano de sus clientes o colaboradores cercanos, esa retroalimentación informal recibida de colegas o pares, etc.

Transferencia de los seguidores. La culpa del fracaso de los líderes suele estar íntimamente relacionada a sus seguidores mismos. Existe una predisposición natural de los seguidores a buscar infalibilidad en sus líderes, a buscar esa seguridad y reafirmación psicológica que solíamos tener de niños con la figura idílica de nuestros padres. ¿Por qué en momentos de crisis resurgen las personas “sí a todo”? Es precisamente porque en momentos de inseguridad nos volcamos inconscientemente a que alguien externo a nosotros nos resuelva y nos de serenidad. Negamos a los líderes de retroalimentación oportuna, sólo hasta que es demasiado tarde.

Miedo al éxito. Es una causa que parece contradictoria, pero existe un miedo intrínseco al éxito. Todos anhelamos tenerlo, pero solemos tener pensamientos al estar allí como “y si lo pierdo todo”, “y si el éxito me cambia para mal”, “qué tengo yo para merecer este éxito”. Estos pensamientos provocan automáticamente comportamientos compensatorios que son destructores del éxito mismo.

¿Qué podemos hacer para que, a pesar de estas causas, podamos prevenir sucumbir ante el éxito?

Humildad. Reconozca que usted no es el único artífice de su éxito. Usted es humano, se equivocará. Sin embargo, la fragilidad del mensajero no demerita el poder del mensaje.

Sea accesible. Permita que las personas se acerquen y compartan sus inquietudes. Hable directamente con sus clientes.

Provoque la retroalimentación. Comprenda que las malas noticias no son temas personales hacia usted. Acepte información que permita ajustar la visión. No tome a ofensa personal que algo no esté saliendo bien en la organización. Provoque los foros para recabar información.

Descanse. Si usted está sobre cargado de trabajo, su propensión a caer será mayor. No es fácil descansar a veces, pero así como hace agendas para reuniones, organice su tiempo de descanso. Anhelemos el éxito por las razones correctas y al llegar allí sostengámoslo, sin dañar a terceros en el proceso. 

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Un tema que siempre es relevante es la conducta humana, los aspectos que varían con el tiempo y aquellos que permanecen. ¿Ha notado recientemente casos de líderes exitosos que lo pierden todo por conductas autodestructivas? ¿Por qué sucede tan frecuente? Existen incontables ejemplos de personas que son ascendidas…

¿Por qué caen los grandes? (Parte I)

¿Alguna vez ha estado enfermo pero se siente bien? Es hasta cuando recibe el diagnóstico que concluye que su enfermedad había estado allí, creciendo, sin usted darse cuenta. Así es como ha encontrado Jim Collins que ocurre en la mayoría de empresas o personas que caen. Estaban aparentemente bien, pero con una enfermedad muchas veces mortal.

Etapa 1. Arrogancia nacida del éxito. Cuando las empresas empiezan a tener éxito, aquellas que pueden fracasar empiezan a creer que el éxito es un destino y no un proceso. La empresa empieza a mostrar arrogancia, el qué estamos haciendo reemplaza el porqué hacemos lo que estamos haciendo, se declina en énfasis en el aprendizaje y finalmente se descuenta el rol de la suerte. El éxito mal administrado puede ser el veneno que enferme la organización. En resumen, esta es la etapa de creer que la empresa es invencible.

Etapa 2. Búsqueda indisciplinada de más. La arrogancia de la etapa uno lleva a declarar “somos tan buenos que podemos hacer todo”. Como suele suceder, si la empresa ha crecido, se tendrá una mayor capacidad financiera. Ello lleva a invertir sin la disciplina con la que inició el negocio a crecer. La empresa empieza a crecer, creyendo que grande es igual a bueno, o tiene saltos erráticos, discontinuos. En otras ocasiones, se tienen menos personas clave en las plazas adecuadas como deberían, o empiezan a prevalecer los intereses personales sobre los organizacionales. Finalmente, la indisciplina empieza a reinar. Las empresas suben de precios en lugar de controlar sus costos.

Etapa 3. Negación del riesgo o peligro. Esta etapa es caracterizada por una amplificación de lo positivo y una minimización de lo negativo. Las organizaciones en esta etapa suelen tomar riesgos enormes basados en información ambigua, disminuyen las discusiones serias de equipo, reorganizan impulsivamente y obsesivamente o externalizan la culpa de los problemas.

Etapa 4. Aferrarse a la salvación. Esta etapa es caracterizada por los líderes “héroes”, quienes embarcan a la empresa a una estrategia nueva radical, a una mega adquisición, o un cambio estructural a la empresa sin necesariamente tener evidencia de experiencias previas. Una empresa en esta etapa iniciará grandes proyectos, muy sonados y comunicados, que “resolveràn todo”. Es una etapa donde la empresa busca líderes salvadores, o consultores que salven la empresa mediante “balas de plata” que resuelvan todo. Sin embargo, usualmente en esta etapa estos esfuerzos no son sostenibles y llevan a ahondar en la problemática.

Etapa 5. Llegada a la irrelevancia o muerte. Esta etapa se caracteriza por un descenso de la empresa hacia pérdidas masivas, a una falta de competitividad o incluso a la inminente quiebra. Las investigaciones muestran que las etapas son secuenciales y rara vez se salta una etapa. Analizaremos la semana siguiente en detalle recomendaciones para líderes. Es posible detener la enfermedad, pero entre más pronto el diagnóstico, más efectiva la curación. 

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¿Alguna vez ha estado enfermo pero se siente bien? Es hasta cuando recibe el diagnóstico que concluye que su enfermedad había estado allí, creciendo, sin usted darse cuenta. Así es como ha encontrado Jim Collins que ocurre en la mayoría de empresas o personas que caen…